京東阿里亞馬遜，全球最大的幾家電商為什么都去線下買超市了？

最近，北京、上海的地鐵站出現(xiàn)了這樣鋪滿的紅色廣告，天貓和蘇寧的應(yīng)用 Logo 上都出現(xiàn)了“ 4·18 家電節(jié)”字樣。

海報(bào)上統(tǒng)一地把這兩個(gè)公司的名字“天貓 & 蘇寧”放在了同等大小的位置上，但這場大促銷很難被看作是純粹的“電商節(jié)”。

這兩家公司除了在各自渠道同時(shí)展開電器產(chǎn)品的促銷，線上線下價(jià)格一樣，還承諾“上午買、下午到”的物流策略，在天貓買的促銷電器，附近的蘇寧店會(huì)當(dāng)天配送到家。天貓和蘇寧基于線上消費(fèi)數(shù)據(jù)推出了 3C 家電榜單，還掛進(jìn)了北上廣深寧杭等主要城市的蘇寧門店。

地鐵站內(nèi) 4.18 家電節(jié)的紅色廣告。

其實(shí)這樣的合作不是第一次了。從 2015 年 8 月阿里巴巴成為蘇寧第二大股東開始，這樣的不分線上線下的大促銷就一個(gè)接一個(gè)的做，到了雙十一、6·18 這種電商集體大促的節(jié)日，蘇寧也成為阿里巴巴在線下最大的活動(dòng)商鋪之一。

中國的電商巨頭入股乃至并購線下的超市、百貨商場，正是從 2015 年 8 月京東與永輝超市的那次戰(zhàn)略合作開始的。

從那以后，阿里巴巴入股蘇寧、三年后收購銀泰、控股三江購物、與百聯(lián)達(dá)成戰(zhàn)略合作，京東到家與達(dá)達(dá)合并、獲得沃爾瑪入股，電商巨頭都在去往線下。

4 月 10 日，京東 CEO 劉強(qiáng)東在自己的頭條號(hào)上宣布未來五年京東將在全國開設(shè)一百萬家便利店，其中一半在農(nóng)村，就是給中國縣城里的小賣部做招牌，旁邊寫上京東，同一天，京東還宣布要在 3 年內(nèi)建成 5000 家母嬰體驗(yàn)店。

電商的故事總是類似。

上周五，有消息稱美國東北部的批發(fā)型超市 Wholesale Club 準(zhǔn)備以 40 億美元的價(jià)格賣掉自己，最大的潛在買家則是美國的電商老大：亞馬遜。

更早一些時(shí)候，彭博社援引知情人士消息稱，亞馬遜有意競購在美國 20 個(gè)州擁有門店的有機(jī)食品超市 Whole Foods。此前，亞馬遜也曾在去年秋天考慮過收購 Whole Foods，但并未實(shí)行。

從購物中心到超市再到社區(qū)里的便利店，原本電商試圖取代的實(shí)體商業(yè)并沒與消失，而是成為了電商的合作伙伴。

事情怎么會(huì)變成這樣？

中國最大的兩個(gè)電商都是怎么做線下的？

不算籌備中的百萬便利店，阿里巴巴和京東已經(jīng)各自通過入股和合作等方式與數(shù)百家線下超市、便利店建立合作。

只統(tǒng)計(jì)通過公開資料查詢到、按省市劃分的門店數(shù)量。百聯(lián)集團(tuán)按華東、華北等形式劃分，故未做統(tǒng)計(jì)。

2015 年 8 月 7 日，京東宣布與永輝超市達(dá)成戰(zhàn)略合作，它將以每股人民幣 9 元的價(jià)格認(rèn)購永輝超市 10% 股份，交易總金額為人民幣 43 億元。京東談到的戰(zhàn)略合作，是指借助永輝超市已有的采購渠道，提高商品供應(yīng)鏈管理流程。協(xié)議達(dá)成后，京東可以向永輝超市派駐董事。

4 天后，阿里巴巴宣布 283 億元入股蘇寧，成為后者第二股東。同時(shí)蘇寧也斥資 140 億元認(rèn)購阿里巴巴發(fā)行的新股。動(dòng)用過百億元資金相互持股，能說明蘇寧、阿里對(duì)彼此間合作的重視。

都是百億級(jí)別投資，阿里和京東不約而同選擇入股自己不擅長的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，來“補(bǔ)缺”——自己哪一塊產(chǎn)品供應(yīng)鏈建設(shè)方面的不足，經(jīng)驗(yàn)不夠，就投資什么。

比如京東的渠道優(yōu)勢(shì)及配套倉儲(chǔ)體現(xiàn)在手機(jī)、電器、電腦這類 3C 產(chǎn)品以及圖書、音像、居家用品等對(duì)保質(zhì)期、新鮮度幾乎沒有要求的產(chǎn)品，但在作為永輝超市主要收入來源的生鮮、加工食品和食用食品，京東的供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)建設(shè)仍處于起步階段。在永輝 2016 年 493 億元收入中，前述三種商品大類占了 90%。

截止到去年年底，永輝超市在國內(nèi)2.8% 的市場份額排到第五，接近于家樂福的 3.1%。投資永輝，京東除了能獲得生鮮商品的渠道，還有望接觸到那些每天到永輝分布在全國 477 家門店的消費(fèi)者，他們中有些人可能此前不會(huì)去電商買東西。

永輝超市內(nèi)景。

相對(duì)的，阿里巴巴投資的領(lǐng)域正是他們“魚龍混雜”的電子電器領(lǐng)域。

談到在淘寶買電子產(chǎn)品，“水太深”可能是多數(shù)用戶的第一反應(yīng)?！笆遣皇欠隆?、“配件保真么”、“保修多久”則可能是人們?cè)谔詫氋I 3C 產(chǎn)品最關(guān)心的幾個(gè)問題。阿里巴巴投資蘇寧、雙方戰(zhàn)略合作，蘇寧去天貓開旗艦店，在一定程度上緩解淘寶、天貓 3C 產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的的情況。

至少當(dāng)時(shí)的投資市場也是認(rèn)可這樁交易。阿里和蘇寧宣布合作事宜后，阿里股票漲了 2%、京東跌 6%。

這“補(bǔ)缺”還體現(xiàn)在電商覆蓋率更低的農(nóng)村市場。在 2015 年投資收購競爭中，阿里和京東都分別自建渠道，在農(nóng)村賣貨，只不過到目前為止，他們的成績還很難對(duì)比。

京東從 2014 年年底開始在縣級(jí)城市開設(shè)京東幫服務(wù)店，截止到去年 10 月份已經(jīng)有 1700 家門店。這些店面，主要用于縣鄉(xiāng)級(jí)城市的物流配送、安裝、售后維修以及營銷推廣。

“京東幫”線下店。

阿里巴巴的農(nóng)村淘寶計(jì)劃，則是在 2015 年開始的。根據(jù)浙江省相關(guān)部門與阿里巴巴的合作協(xié)議，阿里巴巴計(jì)劃在全國建立 1000 個(gè)縣級(jí)“村淘”中心、10 萬個(gè)村級(jí)服務(wù)站，每個(gè)村淘中心，都有一個(gè)“掌柜”幫村民代買商品、代賣副產(chǎn)品。

只不過現(xiàn)在這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)完成多少，阿里自己還沒有公布數(shù)據(jù)。

阿里和京東這場線下開店的競爭，在 2016 年來了一次大升級(jí)。在同一年間，他們都宣布了與大型購物中心、連鎖超市的合作。

在國內(nèi)電商市場擁有超過 50% 份額的阿里巴巴在這塊明顯走得更遠(yuǎn)，不少長三角大型百貨公司、超市以及便利店背后都有阿里的投資。

其中最大的一單是百貨公司銀泰。 2016 年 11 月投資三江購物、銀泰商城，分別拿到前者在杭州 170 余家超市資源和銀泰在國內(nèi) 46 家百貨購物中心。

今年 2 月，阿里又宣布和中國最大零售集團(tuán)之一百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，阿里不僅要通過百聯(lián)旗下的超市把貨賣到線下，聯(lián)合百聯(lián)店供應(yīng)鏈和物流，還打算打通雙方的會(huì)員體系，用上支付寶。

阿里巴巴、百聯(lián)集團(tuán)高層在上海簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

百聯(lián)是長三角第一大的超市集團(tuán)，在國內(nèi)總共擁有超過 5000 家門店，包括聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、世紀(jì)聯(lián)華等不同規(guī)模超市，這幾家市值總和在 310 億美元。此外上海第一八佰伴、東方商廈、永安百貨、上海虹橋友誼商場等商場，也都屬于百聯(lián)集團(tuán)。

現(xiàn)在，算上蘇寧、百聯(lián)、銀泰、三江，阿里已經(jīng)在華北和長三角地區(qū)拉起了一個(gè)不小的陣營。

京東的策略則更偏重于超市。從去年開始，有了沃爾瑪?shù)耐顿Y和線下店合作，京東也在進(jìn)一步擴(kuò)展自己的到家服務(wù)。

2016 年 6 月，京東獲得了沃爾瑪 40 億美元投資、占股 12.8%。

按照京東的說法，跟沃爾瑪?shù)暮献骺梢允蛊浣佑|到沃爾瑪全球采購和供應(yīng)鏈體系，并結(jié)合京東的全國倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，為消費(fèi)者提供海內(nèi)外商品。

接下來，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店在京東平臺(tái)上開設(shè)了官方旗艦店，沃爾瑪超市則接入京東的 2 小時(shí)超市配送服務(wù)“京東到家”。

到現(xiàn)在，大半個(gè)中國的電商和線下商店，都跟京東、阿里巴巴脫不開關(guān)系。

全球市值最高的電商亞馬遜也在做線下，但謹(jǐn)慎不少

跟阿里、京東在中國爭奪電商老大不同，全球最大的電商亞馬遜在進(jìn)軍線下這件事上來得更慢。

這跟沒有什么大競爭有關(guān)。2016 年，亞馬遜電商收入達(dá)到了 945 億美元。在歐洲和美國基本都是亞馬遜的天下，在印度也逼得競爭對(duì)手縮減市值、合并。

跟京東、阿里巴巴一上市市值就超過百聯(lián)、永輝超市、蘇寧、國美不同，亞馬遜在全球面對(duì)的線下零售公司更難對(duì)付，直到 2015 年它的市值才超過沃爾瑪。

這也讓亞馬遜在線下投資和常識(shí)上，顯得相當(dāng)謹(jǐn)慎。

它原本在 2014 年計(jì)劃在紐約曼哈頓中心區(qū)開實(shí)體店，承擔(dān)品牌宣傳、退換貨、迷你庫房的職責(zé)。但 2015 年開出來的時(shí)候，這是一家藏身于帝國大廈對(duì)面一幢辦公樓的小型配送中心，不是商店或便利店。

涉及生鮮、食品、日化用品的街邊便利店，亞馬遜更是一直在做實(shí)驗(yàn)，商店的形態(tài)沒有固定下來。

如在西雅圖巴拉德區(qū)一條熱鬧的馬路旁，工人們正在完成一條附帶有多個(gè)停車位的私家車道，上面還有高高的鋼雨篷用來擋雨。從提交給西雅圖城市規(guī)劃署的文件來看，店鋪開業(yè)以后，客人可以線上購買所需商品，然后選擇一個(gè)提貨時(shí)間到店里提貨，而亞馬遜員工則會(huì)把訂單商品放進(jìn)他們的車?yán)铩?/p>

Amazon Go 商店。

在西雅圖另一端的索多區(qū)，還有一家亞馬遜汽車雜貨店也在建設(shè)之中。去年底，亞馬遜在西雅圖開始測(cè)試新型便利商店 Amazon Go，店內(nèi)使用了傳感器等技術(shù)，可以讓顧客結(jié)賬時(shí)不用再通過收銀員。

知名獨(dú)立分析師 Ben Thompson 曾評(píng)論說，員工工資可以占美國便利店總成本 13.5%。但他的分析暫時(shí)用不上，在測(cè)試了好幾個(gè)月之后，如果超過 20 人或者消費(fèi)者過快地搬拿特定貨架上的商品，Amazon Go 的傳感器就沒法正常工作了。

除此以外，還曾有媒體報(bào)道亞馬遜 2000 家實(shí)體門店的計(jì)劃——它們有的可以讓消費(fèi)者免排隊(duì)結(jié)賬，有的提供路邊取貨點(diǎn)，有的則提供類似汽車餐廳（drive-through）那樣的服務(wù)：顧客坐在車?yán)锿瓿上M(fèi)服務(wù)。

從緩慢的開店和測(cè)試進(jìn)度，你能看出亞馬遜對(duì)線下生意的謹(jǐn)慎。

像阿里巴巴和京東那樣考慮收購超市，也是亞馬遜正考慮的事情，上周，有媒體報(bào)道稱他們正考慮買下食品超市 Whole Foods。

Whole Foods 內(nèi)景。

Whole Foods 超市規(guī)模沒有沃爾瑪那么大，但也有 4000-5000 平方米，是亞馬遜之前嘗試過的超市面積的數(shù)十倍。它的消費(fèi)者定位一直為中產(chǎn)階級(jí)及以上的消費(fèi)群體，商品強(qiáng)調(diào)綠色有機(jī)，售價(jià)也相應(yīng)較高。在美國、加拿大和英國共有近 500 家門店。

但跟它其他線下嘗試進(jìn)度緩慢類似，亞馬遜似乎沒有對(duì)這宗收購那么激進(jìn)。這個(gè)傳言去年秋天就有了，Whole Foods 市值 107 億美元左右，營收 160 億美元。目前還不知道亞馬遜準(zhǔn)備出多少錢競購。

為什么要做線下店？一個(gè)原因是，物流成本越來越高了

只是，在讓傳統(tǒng)大型超市和購物中心流失顧客之后，為什么電商還在考慮進(jìn)軍線下？

最重要的原因可能是物流成本帶來的壓力。

亞馬遜這幾年快速擴(kuò)張物流配送中心，今天居住在亞馬遜配送中心方圓 30 公里以內(nèi)的美國人口比例，從 2014 年的 26% 提升到 44%，為 6000 萬名 Prime 會(huì)員提供兩天到貨服務(wù)。

2005 年至今，生活在亞馬遜配送中心周圍 20 英里（約 30 公里）的美國人口比例。

而京東的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也追著亞馬遜的足印快速擴(kuò)張。京東銷售的日化用品、3C 產(chǎn)品、書本文具等品類繁雜但不追求保質(zhì)期、新鮮度的產(chǎn)品，已經(jīng)可以通過覆蓋中國 2600 余個(gè)縣市的物流網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行倉儲(chǔ)配送。

但資本支出和物流配送時(shí)效回報(bào)，也是有極限的。

亞馬遜 2016 年花了 174 億美元（約 1200 億元）在倉儲(chǔ)、物流配送商，2015 年這個(gè)數(shù)字是 132 億美元。

如果把數(shù)字看得更細(xì)一點(diǎn)，2016 年第四季度亞馬遜為每筆訂單支付的費(fèi)用已經(jīng)占訂單金額 18%。2014 年同期這個(gè)比例是 14%。

而對(duì)食品保鮮要求極高的生鮮食品，亞馬遜要向消費(fèi)者額外收費(fèi)才能提供服務(wù)。除了 Prime 會(huì)員每年 99 美元的年費(fèi)，亞馬遜的 Fresh 服務(wù)每個(gè)月還要收取 15 美元的費(fèi)用。

在為網(wǎng)絡(luò)食品雜貨服務(wù) AmazonFresh 投入了將近十年的資源以后，亞馬遜只取得了緩慢的進(jìn)步。熟悉公司食雜業(yè)務(wù)運(yùn)營情況的人士表示，公司很難在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上取得盈利，因此這項(xiàng)服務(wù)在新區(qū)域的拓展非常緩慢。

京東也是面臨同樣的問題?，F(xiàn)在你收到京東包裹，上面依舊印著“多·快·好·省”。

京東在為消費(fèi)者提供一天三次送貨、中大型城市隔天到貨的服務(wù)背后，是其為每筆訂單支付越來越高昂的成本。

從 2014 年第一季度至 2016 年第四季度，京東每送一單貨的成本從 10.85 元上升到 12.28 元，而它每件商品的銷售收入?yún)s從 160 元降到 159 元。訂單履約成本占收入的比重呈逐年上升趨勢(shì)。

但即便這樣，還是沒有辦法提升生鮮食品的購物到貨需求。

因?yàn)樯r、冷鏈產(chǎn)品如果要保證產(chǎn)品品質(zhì)，重新建設(shè)或者至少要對(duì)現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造才能用。這么做所耗的成本也很高。過去三個(gè)月內(nèi)，京東連續(xù)三次調(diào)整了運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，最近的一次，就是將生鮮商品與其他商品的配送費(fèi)用分別計(jì)算。

京東生鮮負(fù)責(zé)人王笑松說，“生鮮和其他品類的不同在于會(huì)受到更多的地域限制，比如江蘇無錫的水蜜桃非常好，但運(yùn)到北京可能就壞了，只適合在華東地區(qū)進(jìn)行區(qū)域性銷售?！?/p>

所以在配送成本以外，生鮮食品還面臨損耗較大的問題。彭博在一篇講述亞馬遜進(jìn)軍零售業(yè)的文章中提到，亞馬遜食品腐爛率是普通超市的兩倍，經(jīng)常有顧客收到發(fā)霉的草莓。

京東和亞馬遜每年分別花了上百億人民幣和美元物流、倉儲(chǔ)費(fèi)用，但只靠線上的力量，仍做不好生鮮。

電商有觸及不到的人群，而且是一大群

通過互聯(lián)網(wǎng)和電商來觸及的消費(fèi)者數(shù)量，跟線下相比始終有限。

消費(fèi)者產(chǎn)品研究公司 TABS Analytics 去年進(jìn)行了年度調(diào)查，雖然像亞馬遜這樣的公司做了很大的投資，但頻繁網(wǎng)購雜貨的顧客還是只有 4.5%，僅僅比四年前的 4.2% 略微上漲。

這不僅是美國的電商公司才會(huì)遇到的問題。根據(jù)中國國家統(tǒng)計(jì)局 2016 年的數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模，只占社會(huì)商品零售總額的 12.6%。盡管份額低，這個(gè)數(shù)字的增長也不快，只比 2015 年增長了 2%。

盡管亞馬遜已經(jīng)拿下了美國 70% 的網(wǎng)購市場，而阿里巴巴和京東一共拿下了 80% 的中國網(wǎng)購市場。但對(duì)于整個(gè)國家的零售業(yè)來說，這也只是一個(gè)小份額?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了零售業(yè)的經(jīng)營方式，沒有實(shí)體店的租金和更低的人力成本成就了電子商務(wù)的早期發(fā)展，而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)用戶的特點(diǎn)又反而束縛了電商發(fā)展。

亞馬遜倉儲(chǔ)物流中心（Fulfillment Center）

尼爾森《網(wǎng)絡(luò)購物者趨勢(shì)研究》報(bào)告顯示，“2016 年，中國價(jià)格敏感型購物者的比例從 15% 上升至 19%，這些網(wǎng)購者年齡較大，35 歲以上居多，學(xué)歷以及收入較低，通常對(duì)商品價(jià)格最為關(guān)注，選購商品時(shí)通常會(huì)先考慮價(jià)格。”

電商網(wǎng)站的價(jià)格戰(zhàn)、打折促銷成了最有效提升這群網(wǎng)購用戶的消費(fèi)欲的手法?！?8% 的購物者會(huì)在商品打折或促銷的時(shí)候網(wǎng)購”、“購物節(jié)的滲透率在網(wǎng)購者中高達(dá)95%”，但對(duì)于電商公司來說，價(jià)格戰(zhàn)帶來的，也只有更低的客單價(jià)，以及更多次的物流配送……除了交易總額，也就是流水的增長外，沒有其他好看的數(shù)字了。以京東為例，進(jìn)入 2016 年以后，其收入增速正在下滑。

同樣的故事也發(fā)生在了小米公司身上。這家 80% 的手機(jī)通過電商渠道銷售的公司，早期因?yàn)殡娚潭鴾p少了線下店和鋪設(shè)代理分成渠道的成本，但在互聯(lián)網(wǎng)購買手機(jī)的用戶對(duì)于“性價(jià)比”、價(jià)格的關(guān)注，也成了小米公司的困境。從 2015 年開始，京東開始做線下家電專賣店，而幾乎是同時(shí)，小米也開始跟蘇寧、國米等線下電器渠道合作銷售手機(jī)。

一些品類也只有線下才能賣得更好

不是每個(gè)種類的產(chǎn)品，都能夠在電商上賣得好。例如服飾這樣的品類，電商引發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)的作用不一定足夠。

為了讓自己靠近時(shí)尚行業(yè)，亞馬遜贊助了紐約男裝周和印度時(shí)裝周，在自己的網(wǎng)站推出了現(xiàn)場時(shí)裝秀直播，制作了時(shí)尚真人秀節(jié)目，但仍有許多品牌不為所動(dòng)，比如耐克、Tory Burch、Rag & Bone 和歐洲許多奢侈品牌，它們要么有自己的渠道，要么擔(dān)心商品被以低于建議價(jià)的價(jià)格銷售。另外就是亞馬遜的品牌形象，和時(shí)尚的關(guān)聯(lián)度太弱。

亞馬遜紐約時(shí)裝裝的廣告背景板。

京東也在做類似的事情，在剛剛結(jié)束的上海時(shí)裝周上，京東贊助了三個(gè)獨(dú)立師走秀，掃描二維碼便可以在京東上買到設(shè)計(jì)師的衣服。而在阿里巴巴上成長起來的淘品牌，有錢了之后的最重要的計(jì)劃，就是去線下開實(shí)體店。去年 7 月， “淘品牌”茵曼的母公司匯美集團(tuán)正式向中國證監(jiān)會(huì)提交了 IPO 申請(qǐng)，招股書顯示，匯美籌集到的 4.5 億元人民幣，有 30% 要拿來開一萬家實(shí)體店。

去年雙十一，淘品牌集體在銀泰的購物中心里開了實(shí)體店，這些品牌在歷年的雙十一里已經(jīng)積攢了在網(wǎng)上銷售的不少經(jīng)驗(yàn)，但是在線下，能夠幫他們觸及原本不在電商平臺(tái)買衣服的那部分人。

最終都是解決增長的問題，但是做線下的生意也不一定能解決所有問題

但無論是出于物流成本上漲、擴(kuò)展用戶和產(chǎn)品種類的需要去攻占線下渠道，歸根到底，著急的都是“增長”問題。

從 2016 年年中開始，阿里巴巴開始不再提供交易額 （GMV）數(shù)據(jù)，一部分原因是高速增長的 GMV 數(shù)據(jù)，不能再持續(xù)了。

這個(gè)詞表面意思是銷售額，但其實(shí)也包含了取消訂單金額、拒收訂單金額和退貨訂單金額等數(shù)據(jù)，是一個(gè)阿里一直愛用的指標(biāo)，雖然它很膨脹。但隨著中國 GDP 增速放緩、核心業(yè)務(wù)增長放緩、難以根治的假貨問題……GMV 預(yù)計(jì)增長率也不再維持高增長。

于是阿里巴巴換了一個(gè)故事，改成“每天有多少人打開天貓和淘寶”這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。

對(duì)于要追趕阿里的京東，情況更不樂觀。

它追趕阿里巴巴的速度也變慢了，京東的收入增幅，已經(jīng)從 2015 第一季度的 62% 掉到去年第四季度的 47%。

無論是阿里巴巴、京東還是亞馬遜要做的是在天花板來臨之前做好準(zhǔn)備。而做好小便利店、超市這個(gè)消費(fèi)頻次更高的業(yè)務(wù)，來為電商業(yè)務(wù)帶流量，去線下和實(shí)體店鋪結(jié)合，都是解決問題的方向之一。

但去了線下，電商并不能保證就一定比被自己打敗的那些線下渠道更好。

2015 年，亞馬遜在總部所在城市西雅圖開出第一家書店，書店內(nèi)準(zhǔn)備了 6000 本書供顧客挑選，相比起亞馬遜網(wǎng)站上存有的 340 萬冊(cè)圖書，這個(gè)數(shù)量顯然略少了點(diǎn)。這個(gè)亞馬遜的連鎖書店據(jù)說還要開上三四百家。

從書店發(fā)展到今天的電商巨頭，做線上銷售的好處是顯而易見的：世界上任何一家實(shí)體書店都容納不下亞馬遜今天在售的所有圖書，也沒有任何一家超市能收納這么多商品。

在線下，亞馬遜書店的書店理論上可以觸及不愿意上網(wǎng)買書的人群。但這些對(duì)手和被它自己打敗的競爭對(duì)手之間，主要區(qū)別不過是“用自己的數(shù)據(jù)來影響書架陳列”。

號(hào)稱要用技術(shù)取代店員的 Amazon Go 則是另一個(gè)例子。亞馬遜去年年底宣布這個(gè)計(jì)劃時(shí)發(fā)布了一段視頻，里面顧客在貨架拿了商品直接走出門就能完成付款，不用收銀員也不用排隊(duì)。它背后用到了人工智能識(shí)別貨物和消費(fèi)者。

員工工資可以占美國便利店總成本 13.5%。但在測(cè)試了好幾個(gè)月之后，視頻里的畫面沒有成真，一個(gè)數(shù)百平米的店里，如果消費(fèi)者超過 20 人或者在拿貨架商品的時(shí)候速度稍快一些，Amazon Go 就沒法正確記賬。

而目前京東和阿里巴巴投資的線下超市，與線上部分的主要聯(lián)系還是通過應(yīng)用把人帶進(jìn)店以及讓配送員從超市里拿貨給臨近的消費(fèi)者。

電商們都回頭學(xué)起了曾經(jīng)被自己打敗的公司。但要解決增長挑戰(zhàn)、做好線下生意，它們還得做得更多。

文內(nèi)制圖 / 馮秀霞

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