實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時(shí),有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)?!房铝炙?美國(guó)管理學(xué)家,《從優(yōu)秀到卓越》
我所說的,都是錯(cuò)的。——張小龍
受微信紅利的刺激,騰訊的股價(jià)在過去的5年里增加近5倍,從400多億美元飆升到2000億美元。在2016年9月,騰訊市值突破2萬億港元,躋身全球前十,登頂成為亞洲市值最高的公司。就公司哲學(xué)而言,張小龍雖然被稱為“微信之父”,但微信的成功,仍然是馬化騰式的勝利:如同QQ秀、QQ空間以及網(wǎng)游一樣,微信不是騰訊核心戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品。
在2011年的下半年,馬化騰以超乎尋常的熱情關(guān)注微信的每一次迭代與用戶數(shù)變化,正是在他的決策下,偏居一隅的廣州郵箱團(tuán)隊(duì)扮演了匹馬救主的“白衣騎士”。在最初的一段時(shí)間,面對(duì)蜂擁而至的采訪,非常不愿意面對(duì)媒體的馬化騰不得不親自出馬對(duì)付:“還是我替小龍去吧,讓他專心做產(chǎn)品?!?/p>
在深圳的MIG移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群走訪時(shí),我隨時(shí)都能感受到那里的人對(duì)微信的復(fù)雜心態(tài),至少有兩支團(tuán)隊(duì)在投入類kik產(chǎn)品的研發(fā),可是,由于它在功能上與QQ有太多的相似性,始終縮手縮腳而不敢決然投入,最終眼睜睜地看著微信異軍突起。2013年1月,騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、MIG總裁、在PC時(shí)代為營(yíng)銷立下過汗馬功勞的劉成敏主動(dòng)請(qǐng)辭,在北京寓所接受我的訪談時(shí),他坦承“自己必須對(duì)這件事情負(fù)責(zé)”。
在個(gè)人氣質(zhì)上,張小龍像他酷愛的混合型煙草一樣,有著“混搭”的獨(dú)特品質(zhì)。一方面,他對(duì)產(chǎn)品構(gòu)建和細(xì)節(jié)打磨有著近乎偏執(zhí)的愛好,而且與馬化騰一樣是一位極簡(jiǎn)主義和直覺主義者;另一方面,他又是杰克遜的崇拜者,時(shí)時(shí)表現(xiàn)出迥異于傳統(tǒng)意義上的IT技術(shù)人員的文藝格調(diào)。他甚至認(rèn)為,“產(chǎn)品經(jīng)理永遠(yuǎn)都應(yīng)該是文藝青年,而非理性青年”。
吳曉波:據(jù)我所知,就在你們研發(fā)微信的時(shí)候,無線業(yè)務(wù)部門也同時(shí)有幾支團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行同樣的工作。從業(yè)務(wù)分工上看,這一產(chǎn)品的研發(fā)權(quán)限并不屬于你所領(lǐng)導(dǎo)的郵箱部門,但為什么最后是你們獲得了這個(gè)機(jī)會(huì)?
張小龍:這個(gè)確實(shí)有點(diǎn)突然和沖突,但這個(gè)要看Pony他們?cè)趺纯戳?,他們認(rèn)為這個(gè)沖突是可以接受的,那就行了。對(duì)于一個(gè)新產(chǎn)品,可能從公司角度來看,畢竟我們能夠抓住這樣一個(gè)機(jī)遇更重要,而不是說怎么樣花費(fèi)資源更重要。從騰訊的企業(yè)文化來看,從來有內(nèi)部賽馬的機(jī)制,它讓企業(yè)保持了一種面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的緊張性。
吳曉波:作為一個(gè)擁有巨大流量的公司,騰訊在微信的爆發(fā)過程中,扮演了一個(gè)怎樣的角色?或者說,離開騰訊,微信還有多大的成功概率?
張小龍:騰訊包括我們自己,對(duì)流量的運(yùn)用一直都比較謹(jǐn)慎,并不像外界所認(rèn)為的那樣。微信剛上線的時(shí)候,一直到5月版本發(fā)布前,我在自己的QQ郵箱里都沒有去推廣告。我們當(dāng)時(shí)覺得,你自己沒有體現(xiàn)出自生長(zhǎng)的能力,那么做推廣其實(shí)收獲是不大的,你達(dá)到100萬用戶就是100萬用戶,它不會(huì)病毒式擴(kuò)張。
一個(gè)產(chǎn)品的流行要看用戶口碑,看用戶口碑自發(fā)增長(zhǎng)的分界線,如果你沒有達(dá)到這個(gè)界限,推廣就沒有意義。當(dāng)戰(zhàn)略性拐點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候,騰訊的能量就發(fā)揮出來了,7月以后,無線部門對(duì)微信進(jìn)行了強(qiáng)勢(shì)的推廣,手機(jī)QQ等產(chǎn)品成為巨大的流量導(dǎo)入來源。
吳曉波:我記得馬化騰在接受我的訪問時(shí),有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為,“中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)很多是靠應(yīng)用來驅(qū)動(dòng)的,而不是靠技術(shù)”。有人說微信所有的功能,沒有一個(gè)是自主開發(fā)出來的,所以它的成功是“積木式”的,即建立在其他公司的功能研發(fā)基礎(chǔ)上的,你怎么看這個(gè)觀點(diǎn)?
張小龍:微信與當(dāng)年QQ的成功有很多的相似性,這也可以說是一種“騰訊基因”吧。所要思考的是,為什么QQ成功了,而ICQ卻死掉了,微信走紅了,kik卻至今默默無聞。對(duì)于一個(gè)應(yīng)用性的社交工具,其核心的價(jià)值是用戶體驗(yàn)。
就好像你所看到的,微信的很多功能都在其他軟件工具上出現(xiàn)過。比如,“搖一搖”最早出現(xiàn)在Bump上,這個(gè)軟件是讓兩個(gè)人碰一下手機(jī)來交換名片,在中國(guó)并沒有人知道這個(gè)軟件,而我們把它移植到微信中,第一個(gè)月的使用量就超過了一個(gè)億;語音通話功能早在2004年前后就成熟了,但也是在微信上才被徹底引爆的。因此說,在某一場(chǎng)景下的用戶體驗(yàn)是一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能否成功的關(guān)鍵,而不是其他。
吳曉波:在功能的設(shè)計(jì)上,微信有很多讓人眼睛一亮的地方,而且非常地簡(jiǎn)單干凈,任何年齡的人一上手就會(huì)用,這樣的設(shè)計(jì)理念是怎么形成的?
張小龍:我覺得,極簡(jiǎn)主義是互聯(lián)網(wǎng)最好的審美觀。
我以前就想過一個(gè)問題:“為什么蘋果手機(jī)只有一個(gè)按鈕?”我感覺喬布斯的性格有一點(diǎn)偏執(zhí),他追求一種極致的簡(jiǎn)潔,可能跟他的理念有關(guān)系。他如果能用一個(gè)按鈕來實(shí)現(xiàn)的話,他絕對(duì)不會(huì)用兩個(gè)按鈕來實(shí)現(xiàn)。
“搖一搖”這個(gè)功能上線后,Pony發(fā)了一封郵件給我,說我們是不是應(yīng)該仔細(xì)考慮一下,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來模仿,會(huì)不會(huì)在上面疊加一點(diǎn)東西,就說他創(chuàng)新了。我回復(fù)說,我們現(xiàn)在的這個(gè)功能已經(jīng)做到極簡(jiǎn)化了,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能超過我們了,因?yàn)槲覀兪亲龅搅耸裁炊紱]有,你要超過我們總要加?xùn)|西吧,你一加,就超不過我們了。
附文
從創(chuàng)業(yè)的第一天,他們就迷信技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力,幾乎所有精力都投入到研發(fā)和迭代之中。2003年,更是開始采取產(chǎn)品經(jīng)理制,“誰提出,誰領(lǐng)軍”“一旦做大,獨(dú)立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定,QQ秀、QQ空間、乃至微信,都不是來自頂層設(shè)計(jì),而是業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè),中基層的自主突破,自下而上提出的,這是非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)生態(tài)。
1
到2014年的春節(jié),一個(gè)意外成功讓微信以極其戲劇化的方式,解決了支付的難題。
在2013年的8月,騰訊的支付工具財(cái)付通與微信打通,推出微信支付。在很長(zhǎng)的時(shí)間里,擅長(zhǎng)社交工具的騰訊在電商領(lǐng)域一直無法與阿里巴巴抗衡,而微信,尤其是公眾號(hào)的繁榮,讓馬化騰看到了新的希望。
在2014年的春節(jié)前后,張志東把負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的同事拉進(jìn)一個(gè)群,提出如何滿足春節(jié)期間騰訊傳統(tǒng)的給員工發(fā)紅包需求,微信紅包由此誕生。
1月24日,微信紅包測(cè)試版?zhèn)鞑ニ俣葮O快,開發(fā)團(tuán)隊(duì)忙著給微信紅包系統(tǒng)擴(kuò)容,他們向總部申請(qǐng),調(diào)來了10倍于原設(shè)計(jì)數(shù)量的服務(wù)器,并抓緊時(shí)間修改微信紅包系統(tǒng)的最后細(xì)節(jié)。
微信紅包還在內(nèi)測(cè)時(shí),一張網(wǎng)絡(luò)流傳的截圖顯示,馬化騰又是這個(gè)產(chǎn)品的第一批體驗(yàn)者,他正邀請(qǐng)一些企業(yè)老板測(cè)試“搶紅包”功能,在這張截圖上,馬化騰發(fā)了一個(gè)隨機(jī)紅包鏈接,50個(gè)隨機(jī)紅包,人均20元。
數(shù)據(jù)顯示,從農(nóng)歷除夕到正月初八這九天時(shí)間,800多萬中國(guó)人共領(lǐng)取了約4000萬個(gè)紅包,每個(gè)紅包平均包含10元錢。據(jù)此推算,總值四億多元人民幣的紅包在人們的手機(jī)中不斷被發(fā)出和領(lǐng)取。
騰訊一直沒有對(duì)外公布,搶紅包到底為微信帶來了多少新的支付綁定用戶,但是,可以肯定的是,這個(gè)沒有任何成本的創(chuàng)意讓騰訊幾乎在一夜之間成為最重要的在線支付服務(wù)商,微信通往電商的最后一塊壁壘在民眾的狂歡中被擊碎。
2
Do not make me think!——馬化騰
馬化騰曾經(jīng)提出七個(gè)“灰度”的理念,核心是強(qiáng)調(diào)用戶需求是產(chǎn)品的核心,產(chǎn)品要小步快跑快速迭代,用BU制來保持組織架構(gòu)可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng),容忍失敗允許適度浪費(fèi)鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等,都非常值得深思。
馬化騰似乎對(duì)一般意義上的戰(zhàn)略或管理并不十分上心,至少在表面上是這樣。這一觀察未必準(zhǔn)確,縱觀騰訊的成長(zhǎng)歷史,在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里,這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型及迭代驅(qū)動(dòng)力,并非來自既定的戰(zhàn)略,而是產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新。
而創(chuàng)新亦非來自于實(shí)驗(yàn)室,而是市場(chǎng)的不斷變換的需求。早1998年,kk就在《新經(jīng)濟(jì)新規(guī)則》一書中預(yù)見過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的這一經(jīng)典特征,他稱之為 “流變”:網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)從改變進(jìn)入流變狀態(tài),流變推翻既有事物,為更多創(chuàng)新的誕生提供溫床,這種動(dòng)態(tài)或許被看作 “復(fù)合再生”,它源于混亂的邊緣。
他半開玩笑地對(duì)我說,喬布斯能在1秒之內(nèi)讓自己變成“白癡”,我們當(dāng)然不如他,但一定要讓自己變成“白癡”。
在設(shè)計(jì)上我們應(yīng)該堅(jiān)持幾點(diǎn):
———不為1%的需求騷擾99%的用戶;
———淡淡的美術(shù),點(diǎn)到即止;
———不能刻意地迎合低齡化。
產(chǎn)品總體構(gòu)架及運(yùn)營(yíng)上,則可以采用下述的策略:
———交互功能:別讓我思考!
———產(chǎn)品設(shè)計(jì):讓功能存在于無形之中。
———運(yùn)營(yíng)要求:不穩(wěn)定會(huì)功虧一簣!
———總體要求:快速,穩(wěn)定,功能強(qiáng),體驗(yàn)好!
———發(fā)現(xiàn)需求:勤看BBS和Blog。
責(zé)任編輯:海凡
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